Resume Pengantar Manajemen Richard L. Daft Chapter 7 : DASAR-DASAR MANAJEMEN YANG EFEKTIF

TINGKAT-TINGKAT MANAJEMEN

Manajemen puncak (tingkat tinggi) Para manajer dalam posisi seperti presiden, direktur utama, direktur keuangan, dan wakil presiden, yang membuat keputusan, mengenai sasaran-sasaran jangka panjang perusahaan.

Manaiemen menengah para manajer yang sering kali bertanggung jawab atas keputusan jangka pendek.

Tingkat manajemen dan keterampilan yang dibutuhkan : 1.      Keterampilan Konseptual (Manajemen Puncak) kemampuan untuk mengkondisikan dan mengintegrasikan semua kepentingan dan aktivitas organisasi. 2.      Keterampilan Manusia (Manajemen Menengah) kemampuan untuk bekerja sama, memahami, dan memotivasi orang lain sebagai individu atau kelompok. 3.      Keterampilan Teknis (Manajemen Pengawas) kemampuan menggunakan prosedur, teknik, dan pengetahuan bidang khusus.

Manajemen pengawas (garis depan) Para manajer yang umumnya berhubungan erat dengan para karyawan yang terlibat dalam proses produksi sehari-hari.

 

FUNGSI PARA MANAJER

Sebagian besar fungsi manajerial dapat digolongkan dalam salah satu kategori berikut ini:

• Perencanaan

Fungsi perencanaan merupakan persiapan suatu perusahaan untuk kondisi bisnis di masa yang akan datang. Sebagai langkah pertama dalam proses perencanaan, perusahaan menetapkan pernyataan misi.

Ø  Rencana Strategis dimaksudkan untuk menjelaskan fokus bisnis perusahaan dalam jangka panjang, mungkin tiga sampai lima tahun.

Ø  Perencanaan Taktis rencana-rencana berskala lebih kecil (berjangka waktu satu atau dua tahun) yang konsisten dengan rencana strategis (jangka panjang) perusahaan.

Ø  Perencanaan Operasional menyusun metode-metode yang akan segera digunakan (misalnya tahun depan) untuk rencana-rencana taktis. Jika perusahaan melaksanakan perencanaan operasional, mereka harus mengikuti kebijakan, atau pedoman mengenai cara pelaksanaan tugas. Sebagian besar dari kebijakan melibatkan prosedur, atau langkah-Iangkah yang diperlukan untuk melaksanakan kebijakan itu.

Ø  Perencanaan darurat Rencana-rencana alternatif yang dikembangkan untuk menghadapi berbagai kondisi bisnis yang mungkin terjadi.

• Pengorganisasian

Pengaturan para karyawan dan sumber-sumber lain dengan cara yang konsisten dengan sasaran perusahaan. (Jeff Madura)

Proses mengatur dan mengalokasikan pekerjaan, wewenang, dan sumber daya diantara anggota organisasi, sehingga mereka dapat mencapai sasaran organisasi (Stoner)

Dua aspek yang merupakan dasar proses pengorganisasian adalah :

Ø  Departementalisasi

Pengelompokan kegiatan kerja suatu organisasi agar kegiatan yang sejenis dan saling berhubungan dapat dikerjakan bersama.

Ø  Pembagian Kerja

Pemerincian tugas pekerjaan agar setiap individu dalam organisasi bertanggung jawab untuk dan melaksanakan kegiatan yang terbatas.

• Kepemimpinan

Proses untuk mempengaruhi kebiasaan orang lain demi pencapaian sasaran bersama. Terdapat tiga gaya kepemimpinan seorang manajer :

Ø  Gaya Otokratis gaya kepemimpinan di mana pemimpin memiliki kekuasaan penuh untuk mengambil keputusan.

Ø  Gaya Bebas Gaya kepemimpinan di mana pemimpin mendelegasikan sejumlah wewenang kepada para karyawan.

Ø  Gaya Partisipatif Gaya kepemimpinan di mana para pemimpin memperoleh beberapa masukan dari karyawan, tetapi umumnya menggunakan wewenangnya untuk mengambil keputusan.

• Pengawasan

Fungsi pengawasan menilai apakah rencana yang ditetapkan dalam fungsi perencanaan telah tercapai. Standar dapat diterapkan pada volume produksi dan biaya, volume penjualan, keuntungan, dan berbagai variabel yang lain, yang digunakan untuk mengukur kinerja sebuah perusahaan. Fungsi pengawasan memungkinkan evaluasi yang berkesinambungan. Jika kekurangan terdeteksi, para manajer hendaknya mengambil tindakan koreksi.

KEAHLIAN MANAJERIAL

Untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik, para manajer mengandalkan empat tipe keahlian :

• Keahlian Konseptual Kemampuan untuk memahami hubungan antara berbagai tugas di perusahaan.

• Keahlian Antar Manusia Keahlian yang diperlukan untuk berkomunikasi dengan pelanggan dan karyawan.

• Keahlian Teknikal Keahlian yang digunakan untuk melaksanakan tugas sehari-hari.

• Keahlian Pengambilan Keputusan Keahlian yang menggunakan informasi yang tersedia untuk menentukan cara mengalokasikan sumber-sumber perusahaan.

BAB VIII

STRUKTUR ORGANISASI

CARA STRUKTUR ORGANISASI SUATU PERUSAHAAN MENCAPAI RENCANA STRATEGIS

Struktur Organisasi mengidentifikasikan tanggung jawab bagi masing-masing jabatan pekerjaan dan hubungan antara jabatan-jabatan itu sendiri. Bagan Organisasi suatu diagram yang memperlihatkan interaksi tanggung jawab dari para karyawan. Alur Perintah mengidentifikasikan posisi pekerjaan, kepada siapa setiap tipe karyawan bertanggung jawab.

Setiap perusahaan memiliki Dewan Direksi beberapa orang eksekutif yang bertanggung jawab memantau kegiatan presiden perusahaan dan para manajer tingkat tinggi yang lain. Anggota Dewan Direksi Dalam anggota dewan yang merangkap sebagai manajer perusahaan. Anggota Dewan Direksi Luar para anggota dewan yang bukan manajer perusahaan.

Jangkauan pengawasan, atau jumlah karyawan yang berada di bawah setiap manajer. Jika struktur organisasi dirancang agar setiap manajer hanya mengawasi beberapa karyawan, maka struktur itu memiliki jangkauan pengawasan sempit. Sebaliknya, jika dirancang agar setiap manajer mengawasi banyak karyawan, maka struktur memiliki jangkauan pengawasan luas. Jika sebuah perusahaan memiliki banyak karyawan yang melaksanakan tugas sederhana, maka jangkauan pengawasan luas yang digunakan, karena para karyawan dengan mudah dapat dikelola oleh satu atau dua orang manajer. Dalam sebuah perusahaan yang memiliki tugas-tugas yang sangat berbeda, maka diperlukan para manajer yang memiliki berbagai keterampilan untuk dapat mengelola berbagai tugas itu. Hal ini mengakibatkan jangkauan pengawasan yang sempit.

Beberapa perusahaan berusaha menyerahkan sebagian besar wewenang kepada para manajer tingkat tinggi, yang disebut sebagai sentralisasi.

Dalam beberapa tahun terakhir, banyak perusahaan ter-desentralisasi, yang berarti bahwa wewenang terbagi di antara berbagai divisi atau para manajer. Bentuk ekstrem dari desentralisasi adalah otonomi, di mana divisi diperbolehkan membuat keputusan sendiri dan bertindak secara independen. Keuntungan Desentralisasi struktur organisasi yang terdesentralisasi mampu meningkatkan kinerja perusahaan karena alasan berikut ini. Pertama, desentralisasi menurunkan biaya operasi, karena gaji beberapa karyawan yang tidak diperlukan lagi dapat dihapus, Kedua, mempercepat proses pembuatan keputusan, karena para karyawan di tingkat yang lebih bawah diberi lebih banyak kekuasaan. Ketiga, memotivasi beberapa karyawan dengan memberikan lebih banyak tanggung jawab kepada mereka. Keempat, memungkinkan para karyawan yang sang at terlibat dalam produksi produk tertentu untuk memberikan masukan mereka. Sedangan kerugiannya adalah Struktur organisasi yang didesentralisasi juga memiliki kerugian. Hal ini mungkin memaksa para manajer untuk membuat keputusan besar, Meskipun mereka tidak memiliki pengalaman untuk membuat keputusan seperti itu atau cenderung untuk tidak erbuat demikian. Di samping itu, jika para manajer menengah dan pengawas diberi tanggung jawab yang sangat besar, terdapat kemungkinan bahwa mereka tidak mampu menyelesaikan semua tugas mereka.

Jabatan Lini Jabatan pekerjaan yang dibentuk untuk membuat keputusan yang menghasilkan sasaran bisnis spesifik. Jabatan Stat Jabatan pekerjaan yang dibentuk untuk mendukung usahausaha dari jabatan lini. Organisasi Lini Struktur organisasi yang hanya terdiri dari jabatan lini, dan tidak ada jabatan stat. Organisasi Lini dan Staf Struktur organisasi yang terdiri dari baik jabatan lini dan stat serta pemberian wewenang kepada karyawan yang berasal dari manajemen yang lebih tinggi.

ORGANISASI LINI

 

ORGANISASI LINI dan STAF

 

Semua perusahaan memiliki struktur organisasi yang formal Dan informal. Struktur Organisasi Informal adalah jaringan komunikasi informal yang terdapat di antara para karyawan perusahaan. Jaringan ini (kadang-kadang disebut sebagai "selentingan") berkembang sebagai akibat interaksi karyawan dari waktu ke waktu. Keuntungan struktur organisasi informal antara lain :

• Para karyawan yang memerlukan bantuan untuk melaksanakan suatu tugas dapat memperoleh manfaat dari karyawan yang lain. Jika para karyawan harus mencari bantuan melalui struktur formal, mereka harus melalui atasan mereka. Jika yang bersangkutan sedang tidak dapat dihubungi, maka proses produksi mungkin diperlambat.
• Struktur informal juga memungkinkan para karyawan saling menggantikan, yang dapat memastikan bahwa suatu tugas dapat selesai pada saatnya.
• Struktur informal dapat mengurangi keterlibatan manajer.
• Persahabatan dengan karyawan lain merupakan alasan umum yang mengakibatkan kepuasan bekerja bagi karyawan. Hal ini mungkin dapat menjadi faktor besar, yang menyebabkan mereka ragu untuk mencari pekerjaan lain.

Sedangkan kerugian struktur organisasi informal antara lain :

• para karyawan memperoleh informasi yang tidak tepat atau yang tidak menguntungkan mengenai perusahaan, melalui struktur informal ini. Meskipun informasi itu tidak benar atau sesuatu yang dilebih-lebihkan, hal ini dapat berdampak besar pada moral karyawan.
• Informasi yang tidak menguntungkan dengan dampak negatif cenderung tersebar lebih cepat dan lebih luas melalui struktur informal, daripada informasi yang menguntungkan.

METODE MEMBENTUK DEPARTEMEN TUGAS

Membentuk departemen Menyerahkan tugas dan tanggung jawab pada departemen yang berbeda-beda. Cara yang terbaik untuk membentuk departemen tergantung dari karakteristik bisnis itu. Dengan memanfaatkan metode membentuk departemen yang efisien mengenai tugas dan tanggung jawab, suatu perusahaan dapat meminimalkan biaya serta memaksimalkan nilainya. Berikut ini adalah empat metode untuk membentuk departemen yang paling sering digunakan:

• Per Fungsi

Jika perusahaan membuat departemen per fungsi, maka perusahaan tersebut mengalokasikan tugas dan tanggung jawab sesuai dengan fungsi para karyawan.

 

• Per Produk

Di perusahaan yang lebih besar, dengan banyak produk, adalah umum untuk membuat departemen per produk.

 

• Per Lokasi

Tugas dan tanggung jawab dapat juga berbentuk departemen per lokasi, dengan mendirikan kantor regional, untuk mengelola daerah geografis yang spesifik. Jika suatu perusahaan membuat departemen per lokasi, biaya yang timbul di setiap lokasi lebih mudah diperkirakan. Oleh karena itu, perusahaan dapat dipandang sebagai satu set divisi yang dipisahkan per lokasi, dengan setiap lokasi yang menghasilkan keuntungan sendiri. Hal ini menyebabkan perusahaan dapat mengidentifikasi lokasi yang telah memperlihatkan kinerja yang memuaskan, sebagai masukan untuk menentukan lokasi mana yang dapat memperluas bisnis mereka.

• Per Pelanggan

Beberapa perusahaan memiliki divisi terpisah sesuai dengan tipe pelanggan. Sebagai contoh, beberapa perusahaan penerbangan memiliki divisi reservasi terpisah, untuk secara khusus berfokus pada perjalanan rombongan. Perusahaan komputer seperti IBM, telah menugaskan beberapa petugas penjualan untuk secara khusus berfokus pada penjualan komputer untuk sistem sekolah.